Aimez vous votre boss ou votre boss vous apprécie t il


 

Aimez vous votre boss , ou votre boss vous apprécie t il ? Dans votre entreprise, aujourd’hui, vous posez vous souvent des questions sur l’efficience de l’organisation, et sur le/les chefs ?

Tout d’abord, qu’est-ce qu’est, tout simplement, un bon chef ?

Si on est pas dans le « show business »  la « mode » ou la télévision, activités ou l’égo (:-) est le carburant de l’activité, on devrait tous pouvoir dire, c’est un chef bienveillant ,  qui génère une marge brute suffisante (Ebidta) pour offrir aux  salariés très  efficaces des conditions financières très satisfaisantes, aux salariés efficaces des conditions financières satisfaisantes, c’est aussi celui qui a su sélectionné ses équipes et c’est séparé des salariés peu efficaces ou négatifs , afin de n’avoir auprès de lui, que des collègues  totalement motivés et autonomes dans une entreprise quasiment sans hiérarchie, avec une  organisation dite matricielle. Ne commencez pas à me dire que ce n’est pas possible chez nous, car cela fonctionne dans tous les secteurs d’activités, (sauf ceux cités plus haut) même ceux en crise, et, dans toutes les tailles d’entreprises.

On reconnaît aussi un bon chef, dans une entreprise performante,  au fait que lorsqu’il s’absente, aucune catastrophe n’arrive, la productivité, le service clients… ne se dégradent pas, cela, parce qu’il est avant tout, un généraliste, un chef d’orchestre visionnaire  qui a su anticiper la plupart des fausses notes à venir  !

Enfin, un bon boss, s’il n’est pas au sommet de la hiérarchie, ne restera dans l’entreprise que si ses boss sont eux-mêmes de bons boss! Une personne très performante ne reste pas longtemps  dans une entreprise gérée par des boss non performants, qui ne partagent pas les mêmes visions, c’est impossible!

D’une manière simplifiée, Les décisions de  « bons boss »  se résument ainsi :

laisser critiquer et challenger par des « indépendants »   leurs décisions, qui peuvent être intellectuellement intéressantes, mais utopiques, ou irréalisable dans les délais, ou beaucoup trop optimistes, avant de les valider et de les faire appliquer.

Sachant que dans l’entreprise, comme dans les autres domaines de la vie, il n’y a pas de vérité. Les objectifs  sont très rarement atteints, à titre d’exemple, dans l’industrie automobile,  qui dispose de moyens et ressources considérables pour faire des prévisions, Toyota est le SEUL constructeur automobile mondial qui atteint quasiment toujours ses objectifs de ventes, surprenant non ?

Il faut aussi tenir compte, que dans notre monde économique du XXIe siècle, beaucoup d’entreprises, PMI, ETI, sont aujourd’hui de plus en plus souvent dirigées par des gens brillants, inventeurs, créateurs , super-diplômés qui souhaitent (égo), et, c’est normal,  marquer leur époque, et , quelquefois  un  peu « épater » leurs clubs, épouses, familles, amis de grandes écoles ou de facs.  Ces managers plus ils seront diplômés, plus ils s’intéresseront naturellement à tout ce qui est le plus complexe, donc le plus intéressant intellectuellement. Ils appelleront quelquefois cela, le progrès de & dans l’entreprise,(en ce moment le numérique) passé d’un problème P1 à un problème P2 plus intéressant parce que plus difficile à résoudre, et, surtout, plus complexe, ensuite cela sera les problèmes P3, P4. ….

L’objectif de ces managers très motivés par ce travail méthodique d’essais, de recherches de tentatives de solution, d’erreurs, est pour eux d’apprendre quelque chose de nouveau, de progresser intellectuellement, car, cela leur permet aussi quelquefois d’éviter de s’ennuyer dans l’entreprise. D’autres, ont tout simplement  besoin de la  reconnaissance de leurs pairs !

Alors que pour beaucoup  de salariés,  une entreprise bien gérée, est une entreprise qui tend tout simplement  vers « la perfection du banal » dans TOUS les domaines de l’entreprise, du nettoyage des toilettes, à la cafétéria, à la logistique, au standard, à la relation clients, à la logistique, aux RH, à la R & D , et bien sûr aux produits & services qu’elle produit, perfection du banal , comme savent le faire Rolex, Miele, LV , et comme savent le faire aussi  de très nombreuses PMI & ETI, peu connues du grand public.La perfection du banal, ou amélioration continue des performance est très souvent source d’innovations venant de ceux qui savent, c’est à dire ceux qui font !

Nous allons aborder le sujet générique  du « bon boss »  sous deux angles, vraiment très différents  & complémentaires,   le Management, et, la Gouvernance.

 1-Le Management :

Votre entreprise est-elle bien managée ?

Les questions  très importantes à vous poser :

Si vous êtes dans une entreprise qui a déjà une histoire, (pas une Start up)  vos performances seront-elles liées à l’innovation pure ou à l’amélioration substantielle de vos services ou produits ?

Le numérique & l’innovation (deux processus très commentés)  deviendront-ils des accélérateurs de processus ? Oui, En créeront ils ? Certainement pas.

Si on fait une analyse qualitative et quantitative & ratios financiers sur les entreprises dont la valeur a été multiplier par 450 au cours des 50 dernières années, en analysant la stratégie, la technologie, les acquisitions, l’innovation, le turnover du management, etc. On note des différencions fondamentales avec la plupart des autres entreprises dont la valeur a été multipliée par 50 au cours de la même période

Les trois questions de base que votre entreprise doit  se poser :

En quoi puis-je être le meilleur ?

– Qu’est ce qui « tire » mon profit et cash-flow ?

– Qu’est ce qui nous passionne ?

Si vous pouvez répondre oui à ces questions, votre entreprise pourra construire un « moteur économique  basé sur ses  fondamentaux » fabuleux, assez indépendamment du secteur, des cycles,  en, admettant,

Tout d’abord :

– que les entreprises très performantes ne se focalisent pas sur ce qu’il faut faire, mais sur ce qu’il ne faut pas faire, – que la technologie très innovante la plupart du temps n’a pas grand-chose à voir avec le décollage des entreprises très performantes. Par contre l’innovation vous sera très utile pour faire du « buzz » et communiquer, et ,assurer l’avenir!

D’autre part :

Vous retrouverez toujours le concept du « volant » : le processus de transformation ne résultant pas d’une décision unique, d’un grand programme, d’une innovation majeure, mais plutôt d’une impulsion donnée lentement mais sûrement à un volant, (vos fondamentaux) tour après tour.

Fondamentaux : La maroquinerie de luxe pour LV, Les yaourts pour Danone, les alcools pour Pernod Ricard, Les voitures pour Renault, La distribution pour Carrefour, L’hôtellerie pour Accor, l’Electroménager pour Miele, la construction pour Bouygues, la montre pour Rolex!

Ensuite comme vous le savez, Les leaders de ces entreprises très performantes ont toujours entamé leur parcours en se souciant d’abord de mettre les bonnes personnes dans le bus (et en faisant sortir ceux qui n’avaient rien à y faire), et seulement ensuite ils se sont demandé où aller, sinon comme beaucoup d’entreprises vous construirez des règles de fonctionnement pour gérer le petit pourcentage de personnes qui ne sont pas à leur place dans le bus, lesquelles décourageront les bonnes personnes, ce qui augmentera la proportion de personnes non adaptées, etc. On a tous fait cela dans nos carrières!

Il faudra aussi démontrer un   mélange d’humilité et de détermination!

Enfin il faudra coller aux atouts fondamentaux afin de prendre plus de bonnes décisions que de mauvaises et, tenir compte de la réalité, celui qui oublie ses fondamentaux échoue.

Et n’oubliez pas que passer du temps et de l’énergie à motiver les gens est peine perdue…si vous avez les bonnes personnes (dans le bus), elles seront auto-motivées ; l’important est alors de ne pas les démotiver (notamment en ignorant les faits aussi rudes soient ils).

Et puis bien sur lorsqu’un patron cède à la tentation de devenir le centre de l’entreprise, au lieu de s’effacer devant le réel, tout est réuni pour devenir médiocre.

Première conclusion  sur le management : Dans son célèbre essai « Le Hérisson et le Renard », Isaiah Berlin divisait le monde entre ces deux animaux selon une parabole grecque : « Si le renard sait beaucoup de choses, le hérisson n’en sait qu’une, mais importante » Le renard est une créature astucieuse capable d’imaginer une myriade de stratégies complexes pour attaquer furtivement le hérisson. Il tourne autour du terrier jour et nuit, attendant le bon moment pour bondir, il a tout du vainqueur. Le hérisson emprunte son itinéraire droit vers le renard. « Ha ! Ha ! Je t‘ai eu ! pense le renard » le hérisson se met en boule et soupire « encore ! Il n’apprendra donc jamais ? »

2-La Gouvernance :

Gouvernance du  grec « kubernan » qui signifie piloter un char ou un navire.

Généralités :

D’abord mise en place en réaction à des comportements déviants, la gouvernance a eu, dans un premier temps, un rôle, de « maintien de l’ordre » de limiter les risques, éviter les dérives. Dans une entreprise, le but de la gouvernance, aujourd’hui sera de rééquilibrer les pouvoirs entre actionnaires et management, et, de contrôler le bien-fondé des opérations stratégiques, d’anticiper.

Dans une PMI ou ETI, le dirigeant relativement souvent de formation technique, avec un ego de dirigeant,  incarne, en principe, un « produit », une histoire et un projet. IL est souvent assez seul avec ses doutes, et peut difficilement se confier en interne. Son management, qui est composé de salariés, donc de dépendants, se retrouve souvent confronté au très célèbre paradoxe d’Abilene, ouvrage de Jerry Harvey, The Abilene Paradox and Other Meditations on Management , qui démontre la difficulté d’un groupe à prendre une décision et générer collectivement  un accord, par crainte de s’offenser et de se contredire mutuellement, (on a tous connus ça , car les chefs ont toujours raison ) on finit tous, par consensus, à prendre une décision que personne ne partage !

Le paradoxe « Abilène » que vous avez éventuellement étudié, sert de base à des enseignements sur les dynamiques de groupe, ainsi que sur le management décisionnel. La principale leçon à en tirer est que dans certaines conditions, un groupe peut entériner des décisions par consensus(le consensus tue souvent)  alors qu’en fait, aucun des participants ne soutenait la proposition initiale (et qu’aucun n’aurait voté pour par bulletins secrets).

La seule solution : L’administrateur indépendant, (non salarié, non actionnaire) et, si possible un peu trublion !

Celui-ci va challenger, critiquer, la performance sur les sujets R & D, nouveaux marchés, stratégiques et opérationnels, il va aussi mieux analyser les risques. Il va amener le manager à penser autrement, penser contre lui !

Il va donc briser la solitude du dirigeant par sa présence, un « pair » souvent ex-chef d’entreprise, qui lui amènera de la valeur ajoutée. Il va aussi concilier les intérêts des parties prenantes, en contribuant à accélérer la croissance en stimulant la réflexion. Enfin il va partager la confiance !

En détails :

Challenger la performance sur les sujets stratégiques et opérationnels :

*Ai-je la taille critique dans mon métier ?*Ou faut-il investir ou désinvestir ?*Comment reprendre un concurrent envisageant de céder son entreprise ?*Comment innover plus efficacement ?

*Comment partir à l’international ? (toujours plus simple qu’on ne le pense !)

*Comment négocier la transition numérique ?

*Comment mener une restructuration, un recentrage ?

*Comment préparer la transmission de mon entreprise ?

Maitriser les risques.

*I ’administrateur indépendant sera le vigile qui veillera au bon fonctionnement de l’entreprise et préviendra les risques.

Briser la solitude du dirigeant.

*I ’administrateur indépendant (la plupart du temps, un ex-dirigeant de PMI ou ETI) comprend les questions que peut se poser tout chef d’entreprise, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel, voire plus personnel (succession, relationnel avec les actionnaires, quelques fois familiaux). Il Sera le conseiller personnel du dirigeant.

Concilier les intérêts des parties prenantes.

*I ’administrateur indépendant sera le médiateur pour concilier les intérêts divergents (famille, management, etc. …) et apaiser les conflits internes.

Contribuer à accélérer la croissance en stimulant la réflexion.

*I ’administrateur indépendant sera un éclaireur pour contribuer à la réflexion sur le développement pérenne de l’entreprise.

*Il sera aussi un aiguillon pour promouvoir ce développement.

*Enfin, il sera un catalyseur pour consolider les énergies et les compétences nécessaires pour faire évoluer positivement la situation.

Partager la confiance.

*I ’administrateur indépendant sera un dirigeant disponible à l’écoute, à qui le dirigeant pourra se confier en toute bienveillance mais sans complaisance.

*Il sera aussi un professionnel indépendant, pas actionnaire, rémunéré pour sa seule fonction.

*Enfin il est un entrepreneur qui engage sa responsabilité, et qui agit selon une forte éthique

Dans le strict respect de l’intérêt social de l’entreprise.

Vous n’avez pas d’administrateur indépendant dans votre entreprise, il est peut-être temps d’y réfléchir ? Il existe une association orientée, PMI & ETI, l’APIA (Administrateurs Professionnels Indépendants Associés,) une partie du texte  sur la gouvernance, qui précède s’inspire des textes, de l’APIA.

 Deuxième conclusion sur la gouvernance  :  Dans son célèbre essai « Le Hérisson et le Renard », Isaiah Berlin divisait le monde entre ces deux animaux selon une parabole grecque : « Si le renard sait beaucoup de choses, le hérisson n’en sait qu’une, mais importante » Le renard est une créature astucieuse capable d’imaginer une myriade de stratégies complexes pour attaquer furtivement le hérisson. Il tourne autour du terrier jour et nuit, attendant le bon moment pour bondir, il a tout du vainqueur. Le hérisson emprunte son itinéraire droit vers le renard. « Ha ! Ha ! Je t‘ai eu ! pense le renard » le hérisson se met en boule et soupire « encore ! Il n’apprendra donc jamais ? »